財險市場始終是罰款“重災區”，而陽光財險正是其中的典型代表。

從圍標串標風波到理賠糾紛頻發，近年來，陽光財險監管罰單密集落地，合規風險持續發酵。與此同時，公司業務增長已顯疲態。規模保費增速連續六個季度下滑，盈利依賴投資收益的模式也難以為繼。

多次串通投標

12月3日，軍隊采購網發布的一則公告顯示，陽光財險呼和浩特中心支公司因過往采購項目中存在“圍標串標”行為，被武警部隊后勤部處以“禁止3年內參加武警部隊范圍物資工程服務采購活動的處理”的處罰。

此次處罰不僅針對涉事分支機構，還延伸至核心人員，法定代表人徐曉文控股或管理的其他企業、授權代表博仁均被限制參與相關軍隊采購活動，可見監管對這類惡性違規行為的零容忍態度。

回溯過往，這已是陽光財險近三年內的第四次圍標串標被罰2025年二季度償付能力報告顯示，廊坊中心支公司就因采購項目串通投標被罰款。

2024年12月，滄州市財政局更是一次性公布兩份針對滄州中心支公司的行政處罰決定書。具體而言，在滄州市殘疾人聯合會殘疾人意外傷害綜合保險采購項目中，該中心支公司分別在A包、C包與其他保險公司共用CA證書下載上傳投標文件、制作標書，明確構成串通投標行為，最終被合計罰沒10168元，并被列入不良行為記錄名單，分別被禁止參與政府采購活動1年和2年。

短時間內多次在招投標領域觸碰紅線，且違規模式高度相似，反映出陽光財險在合規管控上的系統性漏洞。從地方政府采購到軍隊采購，違規范圍的擴大更意味著公司合規風險已滲透至核心業務場景，直接導致市場準入資格受限，更嚴重損害了企業的行業信譽。

合規經營爭議

串標風波之外，陽光財險在理賠環節的合規爭議與密集的監管罰單，進一步凸顯其經營管理中的諸多隱患。

一方面，公司因頻繁的違規行為屢遭監管處罰，僅2025年前三季度便被處罰數次，罰沒金額超七百萬，違規事由涵蓋虛構中介業務、編制虛假資料、拒不履行合同義務等多項問題。

另一方面，多起理賠糾紛事件持續發酵。尤其在陜西倉庫火災案中，投保人支付3萬余元保費對應2225萬元保額，事故后卻因保單背面一行“其他事故每次賠償限額100萬元”的隱藏條款被大幅降低賠付金額，引發公眾對保險公司誠信經營的質疑。

2025年以來，陽光財險分支機構在浙江、廣東、重慶等多地因相似緣由受罰。

例如，浙江分公司因未按規定使用備案條款費率被罰40萬元，臺州、杭州中心支公司則因“虛構中介業務套取費用”各被罰13萬元，通俗地說，就是通過虛增傭金、套取資金用于短期激勵或渠道補貼。

更嚴重的是，公司屢次因“拒不依法履行保險合同義務”的違規行為被罰，如廣東分公司因拖延或拒絕賠付被處以百萬級別罰款。種種跡象表明，在保費增長的壓力下，陽光財險通過違規手段追逐規模效應，卻忽視了合規經營的生命線。

理賠糾紛的頻發也進一步削弱了公眾信任。根據“陜西民生熱線”視頻號報道，陜西火災理賠案中，陽光財險聲稱已通過電話告知限額，但15秒的通話記錄難以證明充分履行提示義務；而保單將關鍵條款拆分印刷于背面且未加蓋公章的設計，被投保人質疑為“刻意隱匿”。

類似情況在江蘇、遼寧等地亦有發生，例如昆山法院曾判決陽光財險在一起雇主責任險案件中以“超時效”拒賠無效，并指出其試圖壓縮合理賠款的行為違背誠信原則。

這些爭議顯示，部分保險產品條款存在模糊性，而理賠環節的消極應對加劇了消費者與保險公司之間的對立。

增長動能不足

合規風險的持續發酵，最終傳導至業務發展層面，陽光財險的增長動能已明顯不足。數據顯示，2020年至2024年，公司保費收入從374.44億元持續增長至478.69億元，但凈利潤卻從14.23億元大幅降至6.14億元，“增收不增利”現象顯著。

這種增長動能的不足直接體現在承保端持續承壓。截至2024年末，公司綜合成本率已高達99.62%，盈利空間被嚴重擠壓。

2025年前三季度，陽光財險凈利潤實現16.56億元，同比增長81.9%。細究數據，這一增長主要來自投資端收入，具體實現25.4億元，同比大增45%，成為利潤增長的主要驅動力。

與此同時，保險服務收入僅增長0.4%，承保端的綜合成本率仍高達98.5%。投資收益驅動增長的模式難以為繼，承保業務本身的盈利能力疲軟仍是核心問題。

從中長期視角審視，陽光財險的增長動能衰竭更為深刻。2024年，公司車險業務綜合成本率達99.1%，僅實現承保利潤2.4億元；非車險業務雖增長94.8%，但盈利能力依然捉襟見肘。業務結構上，車險業務仍占主導地位，非車險占比為44.2%。這與太保產險等同業相比，非車險業務發展明顯不足，業務結構優化進展有限。

要破解困局，轉型勢在必行。車險領域，應深耕細分市場，通過數字化手段優化承保流程，降低理賠成本；在非車險業務上，則需加速產品創新，開發“保險+服務”的健康險、責任險產品，提升高附加值業務占比。

陽光財險的困境印證了許多企業“路徑依賴嚴重”的典型問題。許多創始人和團隊仍然依賴過去的成功邏輯，用“黃金年代”的打法應對今天的市場。

針對“企業增長難”的問題，麥肯錫提出了有機增長三大策略——Invest（投資）、Create（開創）、Perform（優化），也為陽光財險提供了戰略思路。公司需要將資源集中到已被驗證的優勢業務，同時開創新領域，打造第二增長曲線。

歸根結底，陽光財險是當前財險市場的一個縮影。對于保險企業而言，合規并非發展的“枷鎖”，而是穿越周期、實現可持續發展的基石。

作者：王書望

（注：本文章僅代表作者個人觀點）